Руководители и руками водители. Чем они отличаются

Необычная реакция читателей зафиксирована в  комментариях к заметке: «Фоторобот идеального слуги народа…»

Если интернет-требования к чиновникам сводились традиционно к обсуждению его морально-нравственных качеств, то в этот раз нарисовались новые требования, а именно – требования к профессиональным качествам управленца.

Неожиданно… Гораздо чаще приходится слышать, что для руководителя важно быть хорошим человеком  или хотя бы хорошим профильным специалистом, а всё остальное как-нибудь само приложится. Одним словом, разницы между «руководить» и «руками водить» большинство наших соотечественников никогда не видело.

И тут вдруг так решительно, с нажимом: «А почему автор не говорит о необходимой для чиновника управленческой компетенции? Что это автор себе позволяет? Почему игнорирует?»

Всё-всё-всё. Не позволяю и не игнорирую. Наоборот – приветствую и настаиваю.  «Раз пошла такая пьянка» и аудитория озаботилась такой  субстанцией, как профессионализм управленца, немедленно перехожу к описанию и декомпозиции этой проблемы.

Первостепенной задачей управленца является планирование и постановка задач, где главная трудность -  правильное определение приоритета. Насчет этого в обществе присутствует полный консенсус.

А вот  о существовании количественной оценки риска, которая кардинально упрощает расстановку приоритетов, не догадываются даже многие управленцы со стажем. А ведь такими навыками  должен обладать любой руководитель.  На решение всех проблем ресурсов никогда не хватит, поэтому в качестве первичной цели всегда надо выбирать ту, которая представляет бОльшую угрозу, бОльший потенциальный ущерб,  или бОльшую отдачу.

Во всех современных учебниках по управлению сразу после постановки задач идет… Да что там только не идет, если почитать справочники и монографии! Тут и контроль исполнения, и мотивация, и оптимизация затрат, и оценка эффективности, но только не то, без чего всё перечисленное просто невозможно, а именно - обеспечение персонала необходимыми ресурсами для выполнения своих обязанностей:

• Квалификационными (это когда надо сначала научить, а потом требовать, и не наоборот)
• Материальными ( т.е. без лопаты не получится копать, а без удочки - ловить)
• Информационными (в рамках которых исполнитель должен знать, от какого забора и до какого обеда  копать и в каком омуте - ловить)
• Временными (ибо не может быть такой работы, которая должна закончиться раньше, чем начаться, хотя желания таковые имеются)
• Финансовыми (надеюсь, что этот ресурс будет признан бесспорным, хотя он на последнем месте совсем не поэтому)

Просто удивительно, как  большинство управленцев  игнорируют навык обеспечения, который должен быть ключевым для  любого руководителя. Наоборот – присутствует некая бравада с декларированием «ресурса нет, а функция выполняется», и исполнитель должен сам озаботится, где его добыть.

Но ведь это лукавство! Такой тип управления - это совсем не экономия ресурсов, а  сознательный отказ от контроля их качества. После этого главной становится надежда на русские «авось» и «небось» со всеми-всеми вытекающими и достаточно известными последствиями.

Опустим все известное. Продолжим разговор о том, что  стандартный процесс руководства имеет ярко выраженный реактивный характер, когда решения в основном генерируются, как реакция на изменение окружающей среды.

Алгоритм принятия реактивного управленческого решения представляет из себя следующую последовательность:

1. Получение информации об изменении окружающей среды;
2. Сбор и анализ доступной информации о случившемся;
3. Проектирование управленческого решения;
4. Доведение решения до исполнителей.

Первородной проблемой такого алгоритма является безжалостное время, которое существует между событием №1 и событием №4, когда уже на стадии проектирования управленческого решения руководитель имеет в своем распоряжении совсем другую организацию, чем та, которая была на момент получения информации.

Временной разрыв между состоянием организации  на момент получения информации и на момент принятия решения тем больше, чем крупнее управляемый объект, чем больше в нем иерархических ступеней и  серьёзнее забюрократизирован процесс принятия решений. Первые измерения, которые проходили в компаниях США (IBM, General Motors, Крайслер) принесли исследователям обескураживающий результат – среднее время проектирования и принятия решений руководством компании составляло от150 до 200 дней.

Мои собственные исследования в российских компаниях (самая крупная из которых – Лукойл) дали более оптимистичные результаты (от  70 до 180 дней), но всё равно оказались весьма далеки от современных требований. Когда предприятия работают перманентно в режиме цейтнота, кризисные явления нарастают лавинообразно, агрессивность окружающей среды меняется с калейдоскопической скоростью, а руководители продолжают усердно управлять не той организацией, которая  существует  сегодня, а той, которая была 3 или даже 6 месяцев назад.

Хотя для того, чтобы осуществлять управление «just-in-time»  не требуется потрясать основы мироздания или быть финалистом «битвы экстрасенсов». Достаточно иметь базовые знания по предмету «Управление», где словосочетание «Proactive management»  (Опережающее управление) отнюдь не является космическим термином.

Было бы желание, а решение найдется! А если желания не будет, тоже не беда. Тогда, по законам безжалостной эволюции, на смену чиновникам, не умеющим руководить, а не руками водить, неминуемо придут другие, которые это делать умеют. При этом не обязательно быть оголтелыми индивидуалистами и эгоистами. Наоборот, будущее (и это научно доказано!) безоговорочно принадлежит альтруистам, как бы это не было противно яростным баксолюбам-какунихачухам. По «ихнему» точно не будет, хотя бы потому, что нет такого слова…